作为最传统且古老的图书售卖方式，国内的实体书店在近二十年的时间里密集接受了来自平台电商、垂直电商、直播电商以及算法、流量等新兴渠道、新技术的冲击，市场占比持续下滑，实体门店经营越发困难，在多元经营与破圈营销之间摇摆徘徊。但就像与新兴渠道几乎同时出现的数字阅读并没有能够取代传统阅读一样，前者可能在短时间内业也很难完全取代实体书店在满足用户空间消费与场景化阅读上的需求。
实体书店需要的，是自我的革新与突破。只有在坚持并发挥自身既有优势的前提下，打破固有的那层思维定式，打开被长期束缚的经营格局，并正面市场需求结构的变化与新兴技术崛起的双面性，才有可能找到一条可持续的高质量发展通道。
浙江新华发行集团（后简称浙江新华）在面对市场变革中，一直是实体书店领域的先锋企业。
1999年成立的浙江新华基本完成管理体制及经营机制的改革后，针对书刊及音像制品出版物流通市场的新情况和新需求，着力改变原先全省新华书店系统“划地经营”、各自为政的格局，大胆整合内部资源，积极构建现代化连锁经营体系；2003年，打破传统地域分割经营模式，浙江新华在全国新华书店系统率先实现跨省开连锁店；2004年，亚马逊收购当时的卓越网，在国内筛选了两家新华书店作为自己的系统合作伙伴，其中一家是浙江省新华书店，因为它是当时唯一能提供ERP信息系统的两家省店之一；2006年，博库书城网整合了浙江省新华书店的资源，以连锁门店为基础，面向零售、团购等用户；2020年，综合行业趋势研判和企业发展实际，浙江新华提出以“总部赋能基层”为导向的新集团化战略，顶层部署线上线下双循环产业体系的发展路径，以线上连锁经营体系和“钱塘鸿书”双平台为龙头，按照矩阵化、标准化、大兵团化运作的发展方向，逐步壮大线上产业板块规模，助力提升线下门店运营活力……
2023年，浙江出版联合集团党委委员，浙江省新华书店集团有限公司党委书记、董事长蒋传洋在多个场合反复提到了这个词汇：新集团化。
01 实体书店困境的成因到底是什么？转型究竟要转什么？
“西方国家从文艺复兴之后，一直到近代以来这两三百年的时间，逐渐形成了全国统一大市场或者区域统一大市场。它的形成过程是在传统渠道内部进行更迭和变革形成的。我们近20年来的全国统一大市场形成，是在互联网渠道快速崛起的背景下形成的。我国统一大市场形成除了用时短之外，还叠加了渠道的变迁，这就是实体书店当前困境的主要来源。”在今年1月百道网主办的“2024中国书店大会”上，蒋传洋指出，一个常规的市场发展是迭代发展，但我们是叠代发展，新的渠道崛起往往以更快、更短的时间扑面而来，前浪未退，后浪已来，最后多种形态重合在一起，互相厮杀、无序竞争。“我到浙江新华以后，感受最深的是渠道的替代性变迁。我最后一次见到实体书店排队是2019年，疫情过后，这种现象就消失了。图书电商像脱缰的野马，一路狂奔，奠定了线下线上1：9开的主流趋势。”
在过去三年多的时间里，浙江新华一直致力于线上板块的搭建。在传统时代，要完成实体书店渠道资源的整合和聚集，需要做大量的工作和一个较长期的过程，线下连锁经营体系建设就曾经是浙江新华产业聚集的一个最重要的点。最近几年，浙江新华深刻认识和把握线上渠道的高度聚集性、垂直下沉性和市场细分性，通过短短3年左右的时间，完成了全省线上连锁经营体系的建设，用“1+10+N”的顶层设计将全省150多家线上店铺建成线上连锁经营体系，成为全国少数几家拥有线上线下两条连锁经营体系的省级新华书店集团。
在实体书店纷纷谋求转型的过程中，也出现了更多的选项和方向，但有一个核心问题没有变：必须实现从商品销售到阅读服务的根本性转变。在蒋传洋看来，从传统时代来看，在区域分割的市场底下，书店是在“货的供应”上，围绕着以货为中心的逻辑进行运作，这是新华书店原有产业逻辑的起点。尽管也有一些文化服务和输出，但是在“货的供应”是主流的时候，它掩盖了书店自身文化服务能力不足的短板。“一个产业，如果客户长期在柜台前排队，只能说明这个领域市场竞争是不充分的。”
互联网时代的商业逻辑强调用户精准服务能力：亚马逊一直反复强调“以客户为中心”，所有的互联网公司都强调“触达用户”。实体书店作为一个渠道商，触达用户需要强调的是文化交互逻辑的变化。“在互联网时代，图书货的交付功能9成转移到了线上，门可罗雀的实体书店究竟怎么办就成为一个行业之问。要解决实体书店向何处去的问题，需要回到实体书店最基础的文化传播产业逻辑这个领域进行深入思考，任何仅从货的层面所做的努力都是于事无补的。从与线上差异化服务的角度开辟实体书店产业的新赛道，最重要的就在于深入挖掘实体书店的文化传播逻辑，在文化场景打造、文化氛围营造、文化消费体验、文化交流激荡等领域深入挖掘实体书店的新场域价值、新产品价值和新服务价值，跟着人流走、跟着需求走、跟着文化服务逻辑走。要完成这种转换，我们首先需要面对的是实体书店运营队伍文化服务能力弱这个最大的短板，努力建设一支懂经营、会运营、有文化的员工队伍，这项工作的长期性决定了实体书店转型的长期性。”
02 首先要解决价值观和思维认知跃迁的问题
2020年，蒋传洋从博库集团董事长的职位上调任浙江新华董事长。浙江博库是一家线上企业，浙江新华当时还是传统实体书店体系，无论是实体书店的网点建设和布局，还是新旧两种业态的交替发展，都呈现出完全不一样的经营压力与迫切的转型需求。
在现有的市场语境下，必须重新认知新华书店，以及实体书店在整个产业中的作用与地位。
国内出版发行业近几年最大的感触，就是线上渠道尤其是直播电商的崛起，已经不能用快速，而是用飞速崛起来形容。实体书店渠道的市场份额一降再降。根据开卷的数据统计，实体渠道的销售码洋占比，从2019年的30.08%下降到了2023年的11.93%，且下滑趋势不减。2023年同比下滑速度尽管有所收窄，但依然下降18.2%。对应的是短视频电商2023年保持了70.1%的增速，码洋占比26.7%，成为继平台电商后的第二大销售渠道，两倍多于实体渠道。
过去三年来，浙江新华最重要的工作，是“立体渠道搭建”。蒋传洋带领下的浙江新华，对实体门店建设有了新的目标，“从产业架构角度，我们在深刻理解当前书业渠道时代性特征的基础上致力于立体渠道的搭建，把线下和线上渠道的平衡发展作为新集团化战略的重心。浙江新华对实体书店建设的定位是：建设一个对浙江新华产业体系有基础性支撑作用的、充满活力的产业单元。”
从浙江新华全产业链的角度看，蒋传洋认为至少可以从四个方面来重新审视实体书店的定位：一是政治阵地的物理承载，二是全民阅读的服务网点，这是新华书店社会责任与文化属性决定的。三是从浙江新华店内店外线下业务的全局观察，实体门店是线下业务的战略支撑点。没有了实体门店，线下渠道建设就是一句空话，新华书店就不可能保持行业主力军、主阵地、主渠道的地位。第四是线上产业的线下支点。“互联网生态分两个圈层，一个是大的公域圈层，代表性的就是我们耳熟能详的平台电商；其实还有一个圈层是互联网本地网圈层。传统的时代我们是用传统的方法覆盖，现在我们用线上的方法覆盖。”
用蒋传洋在“2024中国书店大会”上的话来说，“浙江新华实体书店的价值重塑，就是要深耕浙江区域市场，持续开展有广泛影响力的阅读文化服务，进一步发掘新华书店的文化价值，实现实体书店与当地经济社会发展的同频共振。”
03 五纵三横一主线，横向拓宽、纵向渗透的新集团战略
在蒋传洋看来，浙江新华目前是一个扁平蜂窝状横向摊平架构，省店总部统辖65家基层店，这是全国省级新华书店的典型架构。它解决了渠道地域覆盖问题，是在长期发展中形成的行之有效的管理架构。在看到这种产业结构优点的同时，我们必须清醒的认识到，如果缺乏总部的有效管控，这种体制很容易造成横向的散，难以全省心往一处想、劲往一处使，产业集聚度不高，处于大而散的状态。在做产业规模的发展阶段，这种弊端还不是很明显；但到了高质量发展阶段，它就成为制约高质量发展的关键因素之一。“从浙江新华高质量发展的角度上来讲，在完成线上线下两条连锁经营体系建设任务之后，关键就是要在横向架构有效运作的基础上，在主业领域建设纵向垂直贯通的产业体系，形成纵横交错的产业网格，以增强集团的凝聚力和产业的集中度。”
面对新的发展任务，浙江新华提出了“新集团化”战略。“原来我们是通过资本和业务中台两个维度的连接，构成了传统的发行集团。新的集团化是在原有的基础上做提升，通过构建纵横交错的全渠道网点布局和系统服务，从解决有产品卖到解决卖什么产品的问题，也就是说要紧紧围绕提供什么样的优秀文化产品给老百姓这一核心命题，来破解浙江新华的高质量发展难题。”
过去几年，浙江新华开启了新集团化建设的第一阶段工程：“三横”体系的搭建。
所谓“三横”，指的是线上连锁经营体系、线下连锁经营体系和总部业务中台。
从线下连锁经营体系建设角度看，浙江新华目前共有连锁门店858家，总营业面积52.9万平方米。其中，单店面积3000平方米以上的大型门店有32家，覆盖省内10个地级市；5000平方米以上超大型门店有8家。仅从数量上来看，总体保持了实体门店数量稳中有增，结构调整稳步推进，实现了实体书店阵地牢固的初步目标。
在线上渠道建设领域，在线上线下双循环战略的总体规划下，浙江新华也积极开展线上平台的搭建，形成公域2C线上连锁经营矩阵、私域2C钱塘鸿书、行业2B云中盘、专业2B云馆配、2G新华政采云等线上交易闭环系统，一般图书线上销售占比从2020年的9.35%提升到了2023年的47.36%，线上零售业务体量首次超过实体门店传统时代零售业务的峰值，实现了从传统渠道向立体渠道转化的高质量发展新跃迁，初步形成了平衡发展的立体发行渠道。
与此同时，浙江新华致力于业务中台的建设，为线上线下业务提供强有力支撑。业务中台通过提炼各业务线的共性需求，沉淀相对稳定的、可共享的业务服务能力，为产业前台的组织建设和市场开拓提供了稳定的支撑。浙江新华通过机构改革，建立了全产业链垂直贯通的事业部管理体制，强调垂直管控、产业线整体推进；成立了大数据部门，进一步强化数据的运用，用数据的精准为决策提供了有效支撑；初步建立了与事业部体制相适应的管理制度，确保事业部运作协调、稳定、高效。
在浙江新华的规划里，接下来的工作是核心，就是通过“五纵”、“一主线”建设将“三横”贯穿起来，形成“五纵三横一主线”的整体发展架构。
一主线，指的是以内容运营为主线。新华书店作为一家以图书发行为主业的文化企业，在出版业进入以知识服务为重点、形成二元型出版产业结构的发展阶段之后，必须在内部真正建立起以统一的内容运营决策主导各渠道运作的决策执行体系，以内容主导的确定性把握渠道运作的方向性，彻底改变一盘货卖到底的粗放型运作方式，从而与高质量发展的目标相匹配。
五纵，指的是浙江新华成立的五个事业部及其对应的垂直渠道。浙江新华成立了五个事业部，阅读服务事业部、教育服务事业部、馆藏事业部、创新业务事业部和电商事业部。蒋传洋说，“事业部构成五个垂直贯通的管道，一次性扎到底，把我们的内容体系贯通到底。像下围棋一样，通过纵横交错的方式让每一家基层店在网格当中处于棋点位置，五个事业部共同来协同各个基层店的工作，保证基层店都在我们的重点核心区域当中，把最优秀的文化产品提供给市场。”
04 这是经营策略，也是社会效益策略，还是考核体系策略
“从出版发行业发展进程角度讲，‘五纵三横一主线’的架构其实是在进一步明确自身发展定位的基础上，倒逼浙江新华做到专业化运营，履行好社会责任。”蒋传洋说。
首先，必须明确新华书店实体门店转型的一个基本认知问题：即纯公益文化空间和产业文化空间的差别问题。新华书店作为国有文化企业，其所属的实体门店广义上属于产业文化空间的范畴，是社会公共文化空间的有机组成部分。作为一家国有文化企业，必须坚持社会效益优先、两个效益并重，其存在的深层次价值在于用企业运营的方式完成优秀文化传播的使命，这是作为国有文化企业必须深刻把握的第一要义。比如，浙江新华德清店将门店网点布局与当地党委政府纯公益性文化空间建设的目标任务紧密结合，通过“新华书店+农家书屋”的方式，基本实现了新华书店门店的乡镇全覆盖，取得了社会效益和经济效益的双统一，成为浙江新华服务农村农民的一面旗帜。这一成效的取得，跟我们对自身发展定位的清醒认知是密不可分的。
在解决基本认知的基础上，“五纵三横一主线”架构以内容运营为主线，目的在于解决集团整体如何把优秀的内容做集中化供给的问题。不管是教育服务，还是阅读服务、电商事业、馆藏，未来将全部实现业务全省垂直管控，彻底改变仅以营收和利润两个指标来考察基层公司发展成果的粗放型管理模式。“五纵”未来会成为业绩评价的五个维度，“以各基层公司所在地常住人口为分母，以五个纵向业务板块各自业务总量为分子，计算出全省五个指标平均线，鼓励头部基层店做大做强，扶持中部基层店迎头赶上，鞭策尾部基层店查缺补漏，从而稳步实现各业务线健康发展。所以，‘五纵三横一主线’不仅是一个经营策略，而且是一个社会效益策略，同时也是一个考核体系策略。”
在浙江新华构建的新集团体系里，“五纵三横一主线”更像一个坐标和标准，对内解决了优秀文化内容的统一标准化提供与输出，以及价值判断的问题；对外解决了企业如何在市场竞争与变革中，不断优化经营管理结构和面向市场整体运营输出的核心问题。从渠道专业化的角度，提出电商渠道垂直深耕、店外渠道整体重塑、馆配市场全省整合、店内卖场四类店型标准化建设的战略要求；从内容专业化的角度，提出建好新华荐品畅品惠品体系运作规范、活动体系内容支撑、定制品种运作机制，提高内容服务质量和专业化水平；从队伍专业化的角度，提出加大人才选育力度，严把用人关口，在渠道专业化和内容专业化的同时，锻炼队伍，积聚力量。
“前三年是把原有体系进一步丰富和完善，做实‘三横’并将其进一步加强。未来几年做‘五纵一主线’，解决向老百姓提供什么样的优秀文化供给和如何保证稳定的文化供给问题。这样才能够回答浙江新华如何履行文化企业的核心使命问题。”蒋传洋总结说。
在浙江新华的总战略中，新集团化战略是浙江新华共同体建设从产业架构建设角度的描述，从企业文化角度描述叫“浙江新华铁军建设”。蒋传洋说，关于新集团化战略的描述，他过去讲了三年，现在到了进一步向下描述、一步步落实的阶段了。
在实体书店转型的路上，一家门店或几家门店的转型并不难，但要带领一家大型新华发行集团整体实现战略转型，并不是一件容易的事情。“浙江新华坚持推进全集团转型，要全省一起转，一个基层店都不能少，就必须用系统思维的观念整体推进新集团化战略，落实‘五纵三横一主线’的业务架构。”蒋传洋总结说。
（来源：百道网 | 作者：李子木 | 排版：小亚 | 采访：陈贤 | 终审：李星星）
