面对数字化浪潮、互联网渠道崛起和线下图书零售市场规模的波动，新华发行集团正经历着前所未有的变革。如何在新形势下进行变革，成为新华发行集团亟待解答的问题。

在此情况下，《出版人》杂志特别策划“新华书店未来访谈”系列报道，邀请业界领袖，回应当下社会最关切的话题，深入探讨新华发行集团如何应对技术革新、渠道和商业模式变化带来的挑战。通过这一系列的深度对话，我们希望为行业提供更多的思考和启示，在变革中寻找机遇，在挑战中创造可能。

“我相信，在线上图书市场，新华书店终将占据主导地位。”

这是浙江省新华书店集团领头人蒋传洋几年前的发言。他笃定新华发行集团拥有厚积薄发的力量，并始终以切实行动践行此信念。

近三年来，浙江省新华书店集团（下简称“浙江新华”）依循“再造一个线上发行集团”的发展战略，“平地起高楼”，拓展线上图书板块规模：2020年，浙江新华图书零售线上占比仅为9.35%，而到2023年，浙江新华线上图书总交易规模已近13亿元，占比近50%，一般图书线上零售业务规模首次超过实体门店传统时代零售业务的峰值。

于渠道变革的洪流中，新华书店在行业内外都遭遇了前所未有的质疑、困局和挑战。在此情况下，“新华书店未来访谈”第一期，《出版人》杂志专访了浙江出版联合集团党委委员、浙江省新华书店集团董事长蒋传洋，期待他的回应、洞察和研判，能为当下迷雾中的实体书店业拨出一条清晰的道路。

这些问题，新华书店应做出的回应

《出版人》：新华书店有着悠久的历史，其规模之大、品牌之精享誉全国。您认为，如今已有80余年历史的新华书店面临的最大问题是什么？

蒋传洋：新华书店目前面临的最大问题是如何适应互联网时代的变革。从2003年图书电商元年开始至今的20多年时间里，图书发行业以互联网为突破口构建了全国统一大市场，并迅速形成线下线上占有率1:9的局面，打破了新华书店以地域分割为基本架构的生态，这种体系性的变化以及渠道的变迁是对新华书店最大的冲击。

省级新华书店集团的典型结构是以地域为基础的同业态复制结构，我把这种结构形容为“蜂窝状”结构。浙江省新华书店总部统辖65家基层子公司，从业务结构、人员架构和业务方向上这些子公司完全一致，构成了业务的前端。互联网电子商务商业模式的出现，让这种过去行之有效的架构基础完全被打乱，新华书店在一般图书发行领域的主导地位受到巨大冲击。

《出版人》：近年来，大众对新华书店的认知在不断发生变化。许多读者认为新华书店“装修老土不打折”“网红书店不赚钱”等，对此，新华书店如何回应？我们应从哪些维度来判断新华书店在当下依旧具备竞争力？

蒋传洋：新华书店门店转型的问题，这几年不仅是行业的热门话题，也广受社会各界关注。我认为我们作为从业者，应当历史地、辩证地、冷静地分析现状，实事求是地分析产生问题的原因与对策。

首先，从行业角度观察，新华书店的改革与发展总体上滞后于时代发展，这是不争的事实。作为一个老牌的国有文化企业，我们有着很多好的传统与优势；但从另外一个角度看，我们确实也有一些体制机制性的痼疾，有“船大调头难”的与时代脱节感，这是我们无法回避的基本现实。

其次，从自身来看，我们应当对新华书店的发展前景持有坚定的信心。如何能与时俱进，快速适应社会的变迁及互联网时代的发展，保持并增强老字号的活力，是我们这一代新华人需要认真回答的课题。时代是出卷人，我们是答卷人，人民群众是阅卷人。回顾过去，新华书店之所以能够深受民众喜爱、与老百姓血肉相连，正是因为新华书店当时作为一股新生力量，与时代同进退。

对于判断新华书店是否具有竞争力，我认为市场化程度是关键指标。对省域新华书店集团而言，其市场化程度和应对市场竞争的能力，构成了其核心竞争力。目前，从企业运营角度来看，新华书店的基本盘仍然稳固，并没有发生根本性的变化。只是作为中大型文化企业，存在着“船大难调头”的问题。对此我们坚信，通过持续的战略优化和努力，新华书店将迅速弥补短板，一旦“调头”完成，新华书店将呈现出强大的集聚能力。

这在某种程度上回应了，为什么多年来我们在不断强调国有企业的改革。实际上，这涉及大型国有企业如何在改革发展中应对新的形势，继续发挥骨干引领作用的问题。

在发行领域，新华书店的改革具有双重意义：一方面是自身的生存与发展，即这个行业自身的持续发展；另一方面是新华书店在新的历史时期如何完成阵地建设的任务，继续发挥主渠道、主力军、主阵地作用。从这个角度看，新华书店对这个行业的重要意义，可以更加清晰地被认识到。

《出版人》：这两年我们明显地感觉到，出版业的上游对书店的依赖程度在下降。您对出版业上下游的协同和上游在实体书店渠道建设的必要性上，是怎么看的？

蒋传洋：在行业转型发展的初期，混业经营、各自闭环或许是一种常态。但当行业发展到一定阶段，精细化分工一定是非常现实的选择。

近年来，出版发行行业存在一些争论，如图书价格、实体书店转型和线上发行的混乱等等，有着各种各样的说法，对行业困扰很深。

从我个人的角度，我更愿意把这些现象放在转型的大背景下去探讨。我认为，转型是个过程，是一个寻找答案的过程。在行业深度转型的过程中，不应过度纠结某些不合理现象，而应把这些问题放在一个较长的周期中去观察和研判，这可能离真正的答案更近一些，更有利于我们保持定力和信心。如果放到某一个时间“点”上去看，是很难得到正确答案的。

我对新华书店的发展前景持乐观的态度，就是从一个较长的历史过程角度思考所得出的结论。新华书店有历史积淀与传承，有阵地建设的使命和机制保障，是一个有产业纵深的企业，对它的发展前景持乐观的判断，不仅是新华人的情结，也应该是符合逻辑的结论。

无论如何变，产业的基本逻辑未曾改变

《出版人》：您曾提过新华书店不应仅追求规模扩张，更要注重提升整体质量，如何理解这句话？

蒋传洋：过去三年，浙江新华已经基本完成了电商领域的规模扩张任务。现在我们拥有相对较大的规模基础，在此基础上，我们要更专注于高质量发展。这涉及经营策略的调整，也涉及战略层面的根本改变。我们不盲目追求无序扩张，也不单纯追求规模的增长，更重要的是确保发展的质量和效益。

在当前时代背景下，新华书店重点要改进的是过于粗放的经营管理方式，要更加注重文化传播逻辑在产业运行中的主导性地位，要实现从图书销售商到文化服务商的转变，沿用原有发展方式是走不通的。我们要通过发展路径和方式的创新，不断拓展产品外延与内涵，通过更加精准的高质量服务，实现量与质的协调发展。现在，单纯围绕门店客流和门店购书量来思考门店转型，已经没有任何意义了。但是无论如何变，产业的基本逻辑即供求关系未曾改变。读者的行为方式发生变化后，经营方式也一定要随之发生变化，我们必须重新审视实体书店在新华书店产业体系中的定位，要建设一个对新华产业体系有基础性支撑作用的、充满活力的产业单元，全面拓展新华书店门店的新场域价值、新产品价值和新服务价值。

《出版人》：发行业正处于变革期和震荡期，在此情况下从业者更须进行价值感重塑。在人才体系建设上，您认为管理者应如何做以适应这种变化？

蒋传洋：变革和发展自然面临着不适、挑战及对不确定性的迷茫。对于管理者而言，明确发展方向，凝聚发展共识，树立发展信心，能有效帮助和带领团队走过这段变革之路。新华书店转型的核心要义是以“人”为中心。我们必须打造一支有文化、懂经营、会运营的高素质从业者队伍。人才培养方面，我们坚持正确选人用人导向，有序开展各级干部换届工作，选好配强所属单位和总部部门“一把手”。开展地市公司副职、总部中层副职岗位竞争性选拔，深化上挂下派机制，盘活用好现有人才。人才引进方面，建立分层分级人才引进机制。面向社会公开招聘优秀经营管理人才，有效充实了浙江新华现有管理队伍。如电商专业团队，平均年龄仅为27.8岁，用不到三年时间迅速形成了新华书店线上发展的“浙江军团现象”。此外，我们还完善制度激励，出台班子奖励基金管理办法、直属子公司工资总额管理办法等，通过制度激励进一步释放干部员工干事创业的积极性。作为省域新华书店的管理者，通过调整，我可以很明显地感觉到，这几年我们队伍的整个结构发生了明显改变，团队的运作状况和思想状况也发生了很大的改变，缩短了与时代需要之间的距离。

充分竞争市场下，新华书店要进行的变革

《出版人》：我国已经是年出书品种达20万余种的出版大国，出版市场进入充分竞争市场，您认为目前出版业的最大特点是什么？与之并生的发行业存在的问题有哪些？

蒋传洋：近年来，出版业逐步呈现出“二元化”结构特征：大众出版和专业出版逐步向头部企业集中，“专业化”“集聚性”在出版前端表现得越来越明显。借助互联网手段，这些头部出版企业开始建立直达用户的体制与机制。从发行端角度来看，呈现的是“去渠道化”的特征。事实上，在传统时代大众出版和专业出版已逐步显现出集中的趋势，但因为手段和渠道有限，仍然更多依托传统地面渠道。在互联网时代，一些大众出版机构构建的线上销售体系体量甚至大于部分省域新华书店，已经能够在很大程度上直接触及用户，展现出去渠道化的特征。对于专业出版社而言，尽管其体量可能并不大，但由于其服务的人群集中且黏度高，同样能够利用互联网手段覆盖目标客群C端用户，实现去渠道化。总体而言，出版“二元化”是出版行业专业化发展的必然结果，是企业发展的规律性选择，也是充分市场化竞争的结果。新华书店的下一步改革，既要面对线上板块补链的急切需要，又要在产业前端发展趋势的倒逼下解决自身“专业化”的问题。仅从“货”的销售商角度观察，过去我们管理粗放、一盘货卖到底，优质内容产品脱颖而出的内部机制缺乏，内容的分拣体系、甄别体系和重点品推荐体系不够完善，队伍的专业化水平有待提升，作为一个销售商在专业化建设方面我们是存在明显短板的。这一短板的弥补，需要一个较长的历史过程，这在一定程度上也与新华书店的门店转型进程密切关联，增加了门店转型的复杂性。因此，我们必须进行队伍专业化、内容专业化和渠道专业化的三个专业化建设。

《出版人》：面对出版二元化结构时代的到来，以浙江新华为例，如何进行体系性变革？

蒋传洋：浙江新华在2020年提出了“总部赋能基层”的新集团化发展战略和线上线下“双循环发展”的路径。通过“双循环发展”，我们补上了浙江省新华书店线上业务的短板，线上补链之后，通过“新集团化”战略，打造立体发行渠道，实现线上线下深耕和垂直渠道建设并重，试图用综合性手段解决浙江新华的渠道建设问题。如今，面对新的出版二元化结构，我们提出用三年时间解决浙江省店的“五纵三横一主线”的建设。通过“五纵”“一主线”建设将“三横”贯穿起来。“五纵”是浙江新华成立的五个事业部及其对应的垂直渠道，五个事业部包括阅读服务事业部、教育服务事业部、馆藏事业部、创新业务事业部和电商事业部。“一主线”是以内容运营为主线,“三横”指的是线上连锁经营体系、线下连锁经营体系和总部业务中台。“五纵三横一主线”的战略是从队伍专业化、内容专业化和渠道专业化三个维度的思考引发的。我们要解决全省内容体系的输出问题，增强渠道的垂直性。以整个集团为后盾，推进各区域业务。五个事业部要以内容为主线，每个事业部要在“三横”下深化运营，对全省形成有效支撑。作为文化企业，我们要善用内容优势，以内容传播为核心，用内容主线指导事业部的建设。

《出版人》：您对浙江新华的未来发展，有哪些思考？

蒋传洋：浙江新华将始终坚持高质量发展之路，紧紧围绕阵地建设，做好文化传播，追寻时代脚步，始终与时代发展同频共振。

未来几年，浙江新华将持续推进“新集团化”战略，深化线上线下双循环产业体系发展路径。线下，推进实体书店转型，发挥实体书店新场域价值、新产品价值和新服务价值。线上，通过渠道专业化、内容专业化、队伍专业化，成为专业的立体渠道拥有者。按照“守阵地、强经营、抓管理、调结构、促转型”的总体经营思路，推动集团体系化、专业化、高质量发展。

《出版人》：您对广大新华人尤其是年轻人的忠告或期望是什么？

蒋传洋：一代人有一代人的使命。我们这一代新华人恰逢行业深度转型，不管你认为这是我们的不幸抑或幸运，我们都要面对。时代大潮面前，我们既不必妄自菲薄，也不要好高骛远，要保持定力，沉心静气、踏踏实实地解决当前面临的问题，一步一个脚印往前走，这是我们最现实的选择。