作者傅以斌是大项目管理领域的国际知名学者，拥有30年的政府和企业顾问经验，深谙大项目管理的理论和实践。本书是他与《纽约时报》畅销书作家丹·加德纳的强强联合之作。
    在本书中，你将掌握做成大事的诀窍。作者在对16 000个项目的分析中，不仅展现了99.5%的大项目的失败是失败在了哪里，而且总结出了0.5%的大项目的成功是成功在了哪里——做成大事的11个启发式。
    悉尼歌剧院的建造如何断送了设计师的职业生涯？毕尔巴鄂古根海姆博物馆的建造又为何成为大项目的典范？本书在案例分析的基础上进行理论总结，巧妙地结合了叙事与议论，轻松中不乏厚重。
    科学作家万维钢，“帆书”App创始人樊登，财经作家吴晨，同济大学经济与管理学院教授李永奎，项目管理专家马琛，诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼，《黑天鹅》作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布，《卧底经济学家》作者蒂姆·哈福德，社会心理学家格尔德·吉仁泽，《事实》合著者欧拉·罗斯林，毕尔巴鄂古根海姆博物馆建筑师弗兰克·盖里，宾夕法尼亚大学心理学和管理学教授菲利普·E.泰洛克，《自然的终结》作者比尔·麦克基本，美国蕞主要的投资研究机构之一的晨星公司联袂推荐！

    悉尼歌剧院的建造如何断送了设计师的前程？看似简单的厨房改造又如何升级为整座房屋的重新装修？苹果公司的iPod如何在11个月内从只有一名员工的项目发展为面市的产品？皮克斯动画工作室为何成为电影业的传奇？毕尔巴鄂古根海姆博物馆的建造又为何成为大项目的典范？失败的项目都是相似的，成功的项目也都是相似的。这里面有规律。
    世界上最知名的项目管理专家、牛津大学教授傅以斌从16000个项目中发现了一个惊人事实——99.5%的项目会失败。研究发现，无论人力物力多么充足，大项目也难逃三大铁坑：预算超支，时间超期，效益不足。傅以斌称之为“大型项目铁律”。然而，他同时也发现，有0.5%的项目成功避免了大项目铁律。通过总结这些项目成功的经验，他提出了做成大事的11个启发式，比如“慢思考，快行动”、“组建莞美的团队”、“雇用有经验的人”、模块化，等等。对这些启发式的遵循与否，决定了每一个项目的成败。
    一经出版即入围多项年度图书榜单，斩获《金融时报》《经济学人》《CEO杂志》的2023年度最佳图书奖。

    成功的项目都是相似的，失败的项目也都是相似的。这里面有规律。傅以斌总结失败项目的一般规律是“快思考，慢行动”。项目刚上马的时候大家都兴高采烈，一旦做起来才发现会遇到各种没想到的问题，进展很慢；然后因为进展慢，又遇到了更多的问题，这样不断拖延。对比之下，成功的项目则是“慢思考，快行动”。做大项目要想成功，根本原则就是谋定而后动：谋要慢慢地谋，动要快速地动。正所谓不动如山，侵掠如火。
    ——万维钢 科学作家 “得到”App《精英日课》专栏作者
    这是在悉尼歌剧院参观时讲解员向我推荐的书。在20世纪60年代，申报及建造悉尼歌剧院的预算只有700万澳元，蕞终在70年代建成时却花了约1亿澳元，而且因此葬送了设计师的职业生涯。年轻的设计师乌松这一辈子都没有再回到澳大利亚，也没有再创造出任何成功的作品。所以这本书不是一本励志书，而是一本非常具有洞察力的项目管理著作。作者是那种你花了几十个亿却发现事情一团糟时会想要求助的人。他研究和整理了大量大型项目的数据和经验，发现能够按时、按预算、按预期回报建成的大型项目只有0.5%！想想我们身边大量的烂尾工程，就能够知道这个现象是多么普遍。就算是一个家庭，想要改造一个厨房都很有可能面临拖延工期和超预算的问题，可能从厨房开始，蕞终却不得不将整个房屋重新装修。这本书的意义就在于将认知心理学和工程经验莞美地结合，对所有想要做些事的人都会有启发，包括装修、建筑、写一本书或者完成假期作业……
    ——樊登 “帆书”App创始人、首xi内容官
    整体而言，大项目如何完成，需要避免政治上的各种算计，也要避免心理上的错觉，蕞好的办法就是初期时详细规划，实施的时候雷厉风行。林肯曾经说过，如果有5分钟时间砍倒一棵树，他至少会花3分钟磨斧头。
    ——吴晨 财经作家
    傅以斌教授提出了“以始为终，从右向左”的行事范式，也就是做大事不是技术驱动，而是蕞终需求驱动。这与当前项目管理2.0倡导的价值导向相一致，也就是做项目的目的并不是简单地实现进度、投资与质量目标，更不是技术崇拜主义，而是更好地为蕞终用户创造价值。
    ——李永奎 同济大学经济与管理学院教授 重大项目管理专家
    作为一名项目经理，我大部分时间是跟风险打交道。傅以斌先生这本著作提醒我们，蕞重要的风险不是我们不了解成功的要素，而是我们没有充分对待失败的可能。那些导致失败出现的原因并不稀奇，也不新鲜，尤其是在我们认为自己熟悉的行业和领域，我们自己更可能成为蕞大的风险。书中推荐的11个启发式，恰好可以作为完善自己进入项目的行动指南，慢慢读书与思考，然后迅速行动起来！
    ——马琛 PMP、PgMP、PfMP认证项目管理专家

推荐序一 成事儿的科学
  万维钢
  科学作家、“得到”App《精英日课》专栏作者
推荐序二 干成大事所需要的三大建议
  吴晨
  财经作家
推荐序三 如何突破大型项目失败的铁律
  李永奎
  同济大学经济与管理学院教授、重大项目管理专家
引言 如何把愿景变成计划，将计划付诸现实
第1章 慢思考，快行动
  诚实的数字揭示大型项目铁律
  超出预算、超出工期，一次又一次
  阻隔“黑天鹅事件”
  夜长梦多Vs.欲速则不达
  “慢慢地赶”，先思考，再行动
  从一开始就有问题了
第2章 承诺谬误：你承诺的，和你想的不一样
  “畸形”的五角大楼
  过早锁定，急于承诺
  你希望空乘人员，而不是飞行员，是一位乐观主义者
  侯世达定律
  贵在思考，做计划本身就是在推进项目
  策略性虚假陈述，一切都是为了编一个好故事
  “马上开始挖一个洞出来”
  门票价格越高，就越有可能冒着暴风雪去看比赛
  “萨默维尔螺旋”
  承诺“不承诺”
第3章 以终为始，从右向左思考
  质疑就是探索：“你为什么要进行这个项目”
  从一个答案开始
  弗兰克·盖里的成功：毕尔巴鄂古根海姆博物馆
  不要忘却右边的目标
  重回科布尔山的厨房改造
  同一块石头，缘何绊倒两拨人
第4章 像皮克斯一样思考与计划
  伟大的计划都源于试验积累的经验
  不过是一幅华丽的涂鸦
  重新定义建筑的一个凸块
  皮克斯动画工作室计划迭代法
  为什么这种迭代是有效的
  测试，测试，再测试
  从“最小可行产品”到“最大虚拟产品”
第5章 你拥有多少经验
  我们所有人都忘掉经验
  慎当第一个
  最大、最高、最长、最快……
  凝固的经验
  奥运大崩盘，集万千错误于一身
  帝国大厦：充分利用经验
  我们知道的比我们能说清楚的更多
  回到“通过试验积累经验”原则
第6章 你真认为你的项目是独一无二的
  这些只是估计，笨蛋！
  “其中之一”
  从外部视角入手
  为什么参考类别预测法很有用
  如何找到相关数据
  一个真正独一无二的项目
  向尾部回归
  把“黑天鹅”关在窗外
  芝加哥大火节的教训
  回看中国香港的地下高铁项目
第7章 无知能成为你的朋友吗
  电子女士录音室
  不用计划太多，尽管去做
  相信故事，还是相信数据
  数据说明了什么
  真正的英雄之旅
  有数据支持的故事
第8章 打造一支上下一心的团队
  伦敦希思罗机场：挑战不可更改的最后期限
  如何建立相互信任、彼此理解的团队
  “我们正在创造历史”
  凌晨4点……战胜不可更改的最后期限
  扩大规模的秘密
第9章 模块化，你的“乐高积木”是什么
  一个庞然大物：不仅进度缓慢且成本高昂
  许多小东西：重复是成功之母
  无标度的可扩展性
  玩转乐高积木
  与众不同的薄尾项目
  如何节省数万亿美元
  中国经验
  气候危机
  让一切随风起舞
  奋发向上的机会
结语  做大事的11个启发式，让你战胜大型项目铁律
  启发式1：雇用一位“建筑大师”
  启发式2：组建完美的团队
  启发式3：多问“为什么”
  启发式4：用好“乐高积木”
  启发式5：慢思考，快行动
  启发式6：采用外部视角
  启发式7：注意自己的缺点
  启发式8：说“不”，然后走开
  启发式9：广交朋友并维持友谊
  启发式10：考虑减缓气候变化
  启发式11：最大的风险是你自己
致谢
注释
附录  成本风险的基本比率
译者后记 这是每一个项目成功的起点

    成功的项目都是相似的，失败的项目也都是相似的
    我记得小时候电视新闻经常播报某某国家重点工程，因为上下特别努力，大干快上，提前多少多少天完工。我当时的印象是，如果一个工程不能提前完成，你都不好意思跟人提。我还猜测这些项目做计划的时候必定特意把工期多做了几天，这样才能确保提前完工……
    我这个印象其实是大错特错，是典型的易得性偏误。
    本书作者傅以斌以前在丹麦领导过大项目，而且很成功。他有感于很多项目做不成，就建了一个大型交通工程项目数据库，发现从1910年到1988年之间，世界范围内各种工程项目的最初预算比最终成本平均要低28%，而且10个项目中有9个会超预算。
    他把结果发表出来，麦肯锡咨询公司就联系他，说咱们能不能一起研究一下IT项目的超预算情况。傅以斌原本以为IT项目比较省钱，哪知道超预算情况更严重。于是他索性玩了个大的：把各个领域的项目都囊括进来，什么国防、核能、航天、采矿、汽油、奥运会等都算在内，他的数据库涵盖了20多个领域、136个国家的16000多个项目，统计结果是：只有47.9％的项目达到了预算目标，只有8.5％的项目在预算和完成时间上都达成预期目标，只有0.5％的项目在成本、时间和效益这三项上都达到了预期目标。
    也就是说，你要做个大项目，首先它很可能要花费更多的钱；其次它需要的时间会比你想象的更长；再者，就算你花了很多的时间和钱，它带来的实际好处也很可能没有达到最初的设想。
    不管你是谁，做大项目都很可能是赔本买卖。傅以斌用统计分析发现，大项目超预算的情况并非正态分布，而是我们常说的幂率分布，也叫“肥尾分布”。
    正态分布是比较安全的。就好像人的身高，大部分案例都在平均值附近，特别矮或特别高的人很少。而幂律分布，却容易出现极端情况，也就是所谓“黑天鹅”事件，表现在项目中就是容易出现特别离谱的超预算情况。
    比如詹姆斯·韦伯太空望远镜，本来预计12年建成，实际花了19年才建成，最终造价为88亿美元，比预算高出450％。
    更有甚者，如果预算超得太厉害，还能直接拖垮一家大公司。
    牛仔裤制造商李维斯想做自己的IT项目，预算是500万美元。这个数字听起来挺合理，毕竟你弄一个卖牛仔裤的网站能有多费钱？可是最后实际的花费真不是500万美元，也不是5000万美元，而是整整2亿美元。好在李维斯没垮，但是CIO被撤职了。
    但也不是所有大项目都是这样。有些项目就做得很好，比如帝国大厦。
    1929年，曾经担任过纽约州州长的一位大亨——阿尔-史密斯(Al Smith)决心在纽约最繁华的地段建设一座像铅笔一样又高又直的大厦。这是当时前所未有的建筑，轰动效应是注定的。史密斯设想大厦应该在1931年5月1日这天开业，而这意味着从第一张草图到大厦彻底建成只有18个月的时间。
    而帝国大厦果然在1931年5月1日这天开业了，而且还是提前几周完工的。作为当时世界最高的建筑，胡佛总统主持了开业大典，帝国大厦立即就成了一个地标。1933年，电影《金刚》(King Kong)上映，其中有一个场景就是在帝国大厦上。帝国大厦迅速成了全世界的明星，还引发了后来各国竞相建设超级大厦的风潮，可谓是百年大业。
    像这样的案例其实也不少。胡佛大坝提前两年建成，而且成本略低于预算。波音公司只用28个月就完成了747客机的设计到制造。苹果公司2001年1月底才招聘了第一个开发iPod的员工，而当年的11月份就已经向全球用户发货了。
    这些项目又是怎么做成的呢？成功的项目都是相似的，失败的项目也都是相似的。这里面有规律。
    谋定而后动
    傅以斌总结失败项目的一般规律是“快思考，慢行动”。项目刚上马的时候大家都兴高采烈，一旦做起来才发现遇到各种没想到的问题，进展很慢；然后因为进展慢，又遇到了更多的问题，这样不断拖延。
    ……
    做大事的英雄不是冒险家，而是工匠
    傅以斌说的不是个人或者公司的成长，而是项目，而且是单个的大项目。作为个体你可能更愿意代人大事业中的高光角色，比如建筑设计师或者演员，你希望挥洒个性施展才华，你希望给世界打上你的烙印，那个烙印最好是独一无二的。
    而傅以斌提醒我们，要把大事做成，更重要的是那些在幕后把人力、物力组织起来，方方面面协调好的人，主导他们的是工匠精神。
    总结来说，以冒险家的精神去做大项目是不可取的，更合适的态度是工匠精神。傅以斌在全书最后列举了一些指导方针，除了咱们前面讲过的，最重要的是关于人的：
    最好请一位大师级的内行负责整个项目，而且这个内行最好自带团队。
    你还得提供很好的后勤保障，特别是工地的安全用品，工人的生活条件都要事无巨细安排得很好。工人用啥有啥，精神愉快，才能保质保量地把活干好。因为大项目是很多家公司一起做，有工人，有工程师，有各方供应商等，你需要非常善于协调各方的关系。最理想的情况是这些团队之前已经合作过很多次，彼此信任。
    有一个领导过累计几十亿美元的IT项目的人告诉傅以斌，在超过一半的时间里，他的工作就像是外交官一样。他必须得跟各方建立很好的关系，争取他们的理解和支持。这些关系不能等项目干起来才去搞，平时就得积累。他把维护关系视为项目的风险管理，因为出点事儿，如果各方发生矛盾、互相扯皮，对项目的影响是致命的。
    人事之外，项目的总指挥必须有很强的风险意识：不能指望遇到危险再去消除危险，得一开始就主动寻找危险。因为能想到的危险太多了，你甚至会想，参加这场比赛并不是为了赢，而只是为了存活：能坚持到底就算是胜利。
    除了细节问题，你还得有大局观。你得考虑这个项目的真正目的是什么，你还需要跟外面的同类项目进行比较，你需要外部视角。你甚至要考虑到该拒绝就得拒绝：如果一个项目时间紧，任务重，钱又少，各方面明显准备不足，你得学会说“No”。
    归根结底，做大项目和在真实世界做任何大事一样，要求你必须战胜自己头脑中的各种偏见，不能闭门造车。
    如果你真的能做到这些，能驾驭各种大项目，那可以说就是宰相之才。这个世界非常需要你。
    我们看《三国演义》之类的小说，总觉得像关张、赵云那样冲锋陷阵、特别能打的英雄是最酷的，我们想成为那样的人。然而在真实的战争中，你会发现更多时候主帅考虑的并不是指挥打仗，而是部队的后勤保障以及各方面的关系等问题。
    做大事的很多关键因素并不是那么具有戏剧性。
    希望这本书能加深你对真实世界的认识。

    这是每一个项目成功的起点
    《怎样做成大事》是一本非常独特的书，它与大多数讨论项目管理的枯燥无味的书完全不同，这本书很生动，甚至可以说令人兴奋，因为它非常完美地将一系列令人难忘的故事和作者数十年的实践经验及研究成果结合起来。重要的是，它并不是基于逸事和传说；相反，它是作者在自己构建的、包含了1．6万多个项目的数据库的基础上，进行系统研究的成果呈现。
    作者总结出了一个清晰的项目失败模式，然后为读者描绘了避开种种陷阱、成功交付项目的路线图：11个启发式。
    我认为，这11个启发式的核心是团队合作、模块化和在通过试验获得的经验基础上不断迭代。正是它们，把成功的项目与工期延误、预算超支、收益不如预期，甚至最后不得不放弃的项目区别开来了。
    这本书对当下中国的发展可能有特别重要的意义。有学者指出，20世纪90年代中期以来，从政府治理的角度来看，中国似乎一直处于从“单位制”向“项目制”转型的过程中。分税制改革增强了中央财力，使中央政府有能力自上而下以转移支付的形式进行资源配置，而且中央对地方的转移支付中有很大一部分是指定了目标的专项资金或专项补助，因此构成了一个又一个大型项目。而在更宽泛的意义上，地方政府治理，尤其是城市建设和产业布局领域中的项目也可以包括进来。
    中国这种项目类型与本书中所说的项目类型似乎有一定区别，它们有更加浓厚的计划成分，源于自上而下的行政授权。但是，它们归根结底也是项目，应该也适用本书所述的大型项目铁律。 能够译成此书，我最感谢的是太太傅瑞蓉，感谢她为我们家庭的付出和对我工作的支持与帮助。同时感谢小儿贾岚晴，他每天都在成长，带给我不断学习的动力。 感谢湛庐图书的一贯信任，感谢编辑老师的辛苦付出。 我还要特别感谢我现在就职的农夫山泉股份有限公司和钟啖啖先生。农夫山泉公司使我衣食无忧，它一贯注重品质、强调利他，正与我的追求相契合。钟啖啖先生既是我的老板，也是我的良师和益友，感谢他为我创造了非常难得的读书、译书、写作的空间。 贾拥民 写于杭州斋谷阁